Wilma Teekens:  “Middels cocreatie naar onderwijsvernieuwing binnen ziekenhuizen: van strategisch belang!”

Een ziekenhuis is in haar prestaties sterk afhankelijk van de kwaliteit van haar medewerkers.
Door de toenemende marktwerking is het voor ziekenhuizen van groot belang zich te onderscheiden van haar concurrenten. De kwaliteit van de dienstverlening is hierbij cruciaal. Uit onderzoek  blijkt dat het leveren van vakmanschap, de wijze van communiceren en bejegening de factoren zijn op basis waarop de patiënt de tevredenheid over zijn ziekenhuisbeleving ervaart. En daarmee zijn het factoren waarop een ziekenhuis zich kan onderscheiden. Allemaal factoren die zeer nauw samenhangen met de kwaliteit van de medewerkers. In de steeds krapper wordende arbeidsmarkt wordt het aanname-, scholing- en mobiliteitsbeleid daarmee van strategisch belang! Zeker op je speerpunten moet je als ziekenhuis kunnen excelleren en dus beschikken over excellent personeel.

Brederijn Van Spaendonck kreeg de opdracht om binnen een groot opleidingsziekenhuis na te denken over de mogelijkheden tot onderwijsvernieuwing voor de verplegende en verzorgende studenten. 
Interim manager Wilma Teekens is deze uitdaging met veel plezier aangegaan. Wilma heeft haar sporen in de zorg verdiend. Na vele jaren als diensthoofd Personeel, Organisatie en Opleiding binnen een ziekenhuis te hebben gewerkt, is zij sinds 2000 op interim basis aan de slag gegaan. Naast staffuncties zoals bijvoorbeeld Hoofd Personeelsadvies heeft zij ook een aantal lijnopdrachten, zoals crisismanager Central Sterilisatie Dienst en Clustermanager met succes afgerond. 

Voor het opleiden van toekomstige medewerkers niveau 4 en 5 is het Maxima Medisch Centrum geheel aangewezen op de ROC Eindhoven en de Fontys Hogeschool. Bij het aangaan van haar opdracht bemerkte Wilma dat er enerzijds verschillende gedachten zijn over de inhoud en de kwaliteit van het opleidingsprogramma en anderzijds dat de samenwerking met met name het ROC niet soepel verliep. Er was veel wederzijds kritiek en het periodieke overleg met de directeuren Verpleegkunde van het ROC en Fontys kende veelal een operationeel karakter. Na een analyse van de samenwerking concludeerde Wilma dat de culturen van de organisaties niet bij elkaar aansluiten en er weinig samenwerkingsbereidheid werd getoond. Met als gevolg het ontbreken van aansluiting van enerzijds de theorie op de praktijk en anderzijds van de organisatie van de opleiding op het zorgproces rondom de patiënt. Tevens bepaalde het ROC de begeleidingstructuur. De aard van het probleem kenschetste zich door het ontbreken van het klantgevoel; het Maxima Medisch Centrum voelde zich niet als klant behandeld en meende dat de scholen niet voldoende op de hoogte zijn van de ontwikkelingen bij ziekenhuizen en daarmee de veranderende klantbehoeften. Met andere woorden, de opleidingsinstituten konden niet tegemoet komen aan de klantbehoeften.

Bij navraag bij het nabijgelegen Catharina Ziekenhuis bleek dit ontbrekende klantgevoel herkenbaar.  All snel was voor Wilma duidelijk dat het Catharina Ziekenhuis en het Maxima Medisch Centrum zich samen sterk moesten maken en zij de rollen moesten gaan omdraaien. De klant moet mede bepalen wat het aanbod is.
Na veel sparren en discussiëren is er nu sprake van cocreatie; het opleidingscurriculum wordt nu samen met de opleidingsinstituten opgesteld waarbij de scholen verantwoordelijk zijn voor het theoretisch gedeelte van het curriculum. Dit is ook hun specialisme. De ziekenhuizen zijn verantwoordelijk voor het praktijkgedeelte van de opleiding en de toetsing van het curriculum.
Gezamenlijk vindt de afstemming plaats over de organisatie van het curriculum, waardoor het aanbod aan studenten op de juiste wijze in de processen kan worden geïntegreerd en arbeidstekorten op gespecialiseerde afdelingen voorkomen worden. De BBL-opleiding is ingekort van 4 naar 3 jaar. Gestreefd wordt naar minder uitval, een hogere instroom en door het bieden van doorstroommogelijkheden in het laatste opleidingsjaar blijft het ziekenhuis medewerkers boeien en binden.

Wilma heeft in haar opdracht laten zien dat het mogelijk is om toegevoegde waarde te creëren door enerzijds te concurreren en anderzijds samen te werken met de ziekenhuizen in de nabije omgeving.
En het scholingsvraagstuk zo te ontwerpen dat het aanbod aan medewerkers, zowel kwalitatief als kwantitatief, in staat is om de strategische doelstellingen te kunnen realiseren. 

Er zijn vele ziekenhuizen die met IC en OK problemen kampen. Interim manager Wilma Teekens heeft laten zien hoe hier op cocreatieve wijze mee om te gaan.
Brederijn Van Spaendonck heeft cocreatie hoog in het vaandel staan. Graag wisselen wij met u van gedachten over de mogelijkheden van cocreatie binnen uw organisatie!

Heeft u als interim manager interesse in opdrachten van deze aard, schroom niet contact met ons op te nemen. Naast opdrachten in de lijn, biedt Brederijn Van Spaendonck uitdagende opdrachten rondom facilitaire, HRM en financiële vraagstukken binnen de zorg.